Feb
16
Written by:
Mikkel Lund
2/16/2011 5:43 AM
Exformatics-direktør Jens Rapp Damsgaard gjorde for nylig opmærksom på en spændende artikel i det seneste McKinsey-blad. Han modtager dem, fordi han er tidligere McKinsey-mand, og proklamerede stolt, at artiklen havde fået ham til at klappe, fordi den argumenterede så klart for, at vores Exformatics-løsning var som skræddersyet til at løfte moderne vidensarbejderes udfordringer. Jeg har derfor taget det på mig at formidle et par af artiklens kerneargumenter i en blogpost her.
Artiklen stammer ikke fra hvem som helst. Bag den står den respekterede it- og managementprofessor
Thomas Davenport. Ham stiftede jeg bekendtskab med under mit litteraturstudie i min specialetid. I bogen
Working Knowledge: How Organizations Manage What they Know (1998) fremlægger Davenport adskillige casestudier om succesfuld videndeling i store, internationale organisationer. Hvor denne bog var en fremragende introduktion til videndelingsproblematikken, så var den ikke særlig præcis, når det kom til at beskrive mekanismerne. Derfor var jeg tændt på at kigge nærmere på Davenports artikel
Rethinking knowledge work: A strategic approach (
McKinsey on Business Technology, number 21, winter 2010), som Jens fremhævede.
I artiklen fremlægges en letforståelig og pragmatisk tilgang til, hvordan virksomheder vælger den mest effektive strategi for videnstyring. Der skitseres en løsning, der balancerer mellem en struktureret og fri adgang til organisationens informationer. Viden om hvornår det er mest effektivt at vælge den ene frem for den anden er kritisk ledelsesinformation for fremtidens virksomheder.
Grunden til at Jens er begejstret over artiklen hænger nok sammen med, at Thomas Davenport gør udfordringen op i struktureret og fri adgang. Dette er nemlig et grundlæggende spændingsfelt, der ofte er i spil i forbindelse med at en organisation vil anskaffe sig et ECM- eller
ESDH-miljø.
Men som et bidrag til videndelingslitteraturen, så skal man nok kigge på artiklen med nogle mere kritiske øjne. Efter at undersøge den frie og strukturerede tilgang til information opridser jeg nogle kritikpunkter, som efterfølgende er dukket op. Pioneeren bag den nye bølge af
Adaptive Case Management,
Keith Swenson, undrer sig bl.a. over, at Davenport påtaler alt arbejde som vidensarbejde – hvortil Swenson gerne vil skelne mellem produktionsarbejde og vidensarbejde.
Fri adgang til information
Med en fri adgang til information lægger man magten i hænderne på sine vidensmedarbejdere. Man antager, at de ved hvilken information, der er rådighed, og hvordan de søger den frem. Denne tilgang virker bedst, hvis dine vidensmedarbejdere har en høj grad af faglig selvstændighed og deres arbejdsmetoder er varierende eller tilmed idiosynkratiske. De passer bedst til processer, der er udefinérbare i den forstand, at det ikke kan betale sig at gå i krig med at afdække den bagvedliggende arbejdsgang. Ofte består den frie adgang til information i at stille databaser eller registre til rådighed og så appellere til sine brugere via nytteværdien i at anvende dem.
Man skal vælge denne løsning, når medarbejderne er frittænkende individer, der kan håndtere ”frihed under ansvar”. Men løsningen skal balancere mellem medarbejdernes ofte manglende selvdisciplin til at sige fra over internettets fristelser og overspringshandlinger. Der er nemlig altid en risiko for, at medarbejderne enten spilder tiden eller arbejder mere med personlige eller hjemmerelaterede opgaver end godt er.
Struktureret forordning af information
I den anden boldgade findes den strukturerede forordning af organisationens informationer. Her er målet, at man effektiviserer håndteringen af viden ved at lave formularer, skabeloner eller andre strukturer. Det er en forudsætning, at arbejdsgangene, som man forsøger at understøtte, ikke er unikke gennemløb af arbejdsgange. Ellers nytter det ikke at trække en struktur ned over dem.
Med en struktureret forordning af vidensarbejdet er det muligt at putte en form på arbejdet: forretningsregler, dokumentskabeloner, opgavebeskrivelser, etc. For at få det meste ud af disse arbejdsgange, er det derfor påkrævet at investere ressourcer i at arbejde dynamisk med dem.
Den strukturerede forordning af information er således også mest anvendelig, når det kommer til arbejdsgange, der gentager sig og kun varierer lidt. Det kan eksempelvis være ansøgninger til banklån eller ansættelse af af nye medarbejdere, fakturahåndtering, indhentning af bestemte tilladelser, etc. Meget ofte er disse rutineprægede arbejdsgange, der afhænger af objektive, veldefinerede fakta.
Tidligere har strukturerede forordninger af organisationens informationer været foranstaltet af store, komplicerede fagsystemer, men det er nu muligt at anskaffe sig flere af disse strukturelle forordninger som enheder, der i højere grad designes som modulære komponenter. Det gør det nemmere at opnå resultater med teknologien.
Fordelene ved at udvikle strukturerede forordninger af organisationens informationer, pointerer Davenport, er at kritiske forretningsinformationer gemmes på veldefinerede placeringer – forudsat at forretningsobjekterne er udfyldt på den rigtige måde. Hvis en medarbejder tager på ferie, så ved systemet hvem der skal have sagerne.
Og hvis systemerne er sat op korrekt, så er det muligt for ledelsen at diskriminere mod bestemte hjemmesider eller bestemte klientprogrammer, der evt. trækker produktiviteten ned for medarbejderne. Diskrimination mod bestemte hjemmesider skal selvfølgelig balanceres med en evt. modstand fra medarbejderne, fordi de kan føle et tab af autonomi.
Mod en gevinst
Davenport pointerer, at der ligger en betragtelig gevinst i at balancere mellem fri adgang og strukturerede forordninger af information. Ofte er udfordringen at indføre et passende niveau af struktur. Davenport understreger hertil tre områder, hvor der er sket betragtelige fremskridt:
1. Sam- og gruppearbejde. Ved at understøtte små rutineprægede delelementer i mere komplekse, samarbejdsorienterede arbejdsgange, så kan der opnås gevinster uden at skulle ”invadere” arbejdet og pådutte vidensarbejderne ekstra opgaver.
2. Bedre processer. Teknologier bliver i større omfang anvendt til at strukturere ustrukturerede arbejdsgange. Til eksempel fremhæver Davenport et finansselskab, hvor analytikere tidligere samarbejdede om specifikke prognoser. De implementerede med succes et arbejdsgangssystem, hvor reglerne for at stille en prognose var indlejret. Efterfølgende var flere analytikere i stand til at udarbejde prognoser, hvilket fik omsætningen til at stige med 40 procent.
3. Hybridtilgange. Ved at give medarbejdere mulighed for at tilsidesætte bestemte obligatoriske felter, når det skal gå stærkt, kan man høste gevinster ved at stille strukturerede forordninger af informationer til rådighed for brugerne.
Den rigtige videnstrategi til arbejdet
Davenport understreger, at mange organisationer ikke tænker særligt systematisk omkring anvendelsen af it og hvorvidt det faktisk understøtter det arbejde, der foregår i en organisation. Han foreslår, at man griber en analyse an med udgangspunkt i matrice, der beskriver forskellige typer af vidensarbejder og forskellige former for understøttelse.
Med
level of interdependence menes der implikationerne af samarbejdsorienterede kontra individuelle arbejdsenheder. Med
complexity of work menes der forskellen på rutinepræget og fortolkningsorienteret arbejde, hvor medarbejderen trækker på sin erfaring og analyseegenskaber for at opnå resultater. Strukturerede forordninger af arbejde er bedst til transaktionsmodeller, der har præg af rutine, mens ustruktureret adgang er bedst til samarbejde mellem eksperter.
Det bemærkes dog mere kritisk at Davenport ikke er totalt klar i spyttet, når det kommer til at definere nøjagtig hvis arbejde, der undersøges. Forfatter til bogen Adaptive Case Management, Keith Swenson,
pointerer, at alle bliver til vidensarbejdere i Davenports optik:
My issue with this article is the recasting of everyone as knowledge workers. What is the point of saying that everyone is a knowledge worker, and then […] that there are now three kinds of knowledge workers: those that do routine jobs, those that do entirely creative and unpredictable jobs, and finally the middle category which can benefit from some structure, but not complete structure. Like momma bear, papa bear, and Goldilocks ... I think he is still tied around idea that we need to classify "workers" instead of talking about "work". Everyone does some knowledge work, and everyone does some routine work. The mixture is different for different people, but nobody is purely one or the other, we all know that. But recasting everyone as a knowledge worker simply makes this term meaningless.
Men grunden til at Jens Damsgaard bliver begejstret hænger nok sammen med, at Davenport ligger en del vægt på at dele arbejdet op i struktureret eller ustruktureret. Mange udfordringer i forbindelse med ESDH/ECM-implementeringer hænger sammen med at vælge mellem en struktureret og ustruktureret tilgang til en organisations viden. Davenport pointerer faktisk selv, at case management systems i stigende omfang viser lyset, når det kommer til koblingen mellem frihed og struktur påi arbejdet.
Hertil anbefaler Exformatics at have et rimeligt fleksibelt kernebegreb, der kan anvendes i mange forskellige sammenhænge og som kan rumme både samarbejde mellem eksperter og så det mere rutineprægede transaktionsarbejde. Men uheldigvis bliver kernen i denne struktur meget ofte til en sag, fordi det er sådan mange historisk set arbejder i en ESDH-verden. Det medfører sagsnumre efter klassifikationsstruktur eller facetplaner, retrospektiv journalisering og arkivering. Strukturen nedarves efter tidligere afdelingers journaliseringvaner. Men faktisk er det elementer, som i værste fald kan fratage brugerne initiativet til at tænke ESDH/ECM-systemet ind i det forestående samarbejde og fungere som et produktionsfremmende værktøj
Tilmed bliver arbejdsgangsunderstøttelse som det første smidt over højre skulder, fordi det forvirrer mere end det gavner. Og forvirring blandt brugerne er farlig, hvis ESDH/ECM-systemet skal have en bred implementering i organisationen. Man giver altså ikke megen plads til at holde afdelingers arbejdsgange ud i en armslængde og undersøge, hvordan implementering af ny it kan forbedre arbejdsgangene. Her vil leverandører meget gerne have lavet verden om.
Så her kunne organisationerne med for fordel lytte til Davenport – og gøre deres arbejde op efter behovet for frie eller strukturerede informationer.
2 comment(s) so far...
Re: Davenport, McKinsey og strategisk tilgang til vidensarbejde
Hej Mikkel
Utrolig relevant og spændende det du skriver om behovet for at finde en balance mellem arbejdet med strukturreet information - og mere fri og uformel videndeling. Kilden er også god - Tom Davenport, som jeg altid har været begejstret for - fra hans første bog, som du nævner men også hans nyere bog fra 2005: Thinking for a living.
Det er også rigtigt, at Davenport gør næsten alt arbejde til videnarbejde - og det har han både ret og uret i. Jeg synes pointen er, at alt arbejde gradvist får et større præg af videnarbejde. Og det er meget vigtigt at forholde sig til - for ledelsen og i vores måde at tænke organisationer. Eksemplet kunne være sygeplejersken, der bliver professionsbachelor, som skal arbejde evidensbaseret og som altid har en tablet-pc ved hånden. Meget langt fra Florence Nightingale - og idealet om omsorg.
Vigtigst i denne sammenhæng du skriver dig ind i er forholdet mellem den meget strukturerede tilgang til videnarbejde (ESDH mv.) med krav om sikkerhed, beskyttelse, opfyldelse af krav, genfinding mv. og det mere ustrukturerede samarbejde med fri informationsudveksling og videndeling. Sidste år søgte VidenDanmark i samarbejde med Scandinavian Information Audit at sætte dette dilemma på dagsordenen - dog uden så meget held.
Problemet er vel, at vi kopierer mere en 100 års erfaringer med industriel produktion ind i alt vi gør i dag - i den måde vi arbejder og organiserer os på - dvs. også ind i videnarbejdet.
Men videnarbejdet kræver, at den enkelte hele tiden selv forholder sig til situation og ny information - ud fra egen viden og erfaringer (og forskrifter, regler mv.) - mens det industrielle arbejde reducerer medarbejderen til (nærmest) en del af maskinen eller anlægget.
Sjovt nok er det vel det nye sociale internet der for alvor her åbnet vores øjne for betydningen af fri informationsudveksling og videndeling, og hvad der skal til, for at det lykkes. Her bidrager folk faktisk rigtig meget - på helt frivillig basis.
Derfor er det godt at få en debat om, hvordan IT (teknologi) understøtter videnarbejdet (som bl.a. Tom Davenport rejser). Jeg blev i forbindelse med bogen The 2020 Workpace inspireret af begrebet "The Augmented Reality" - en virkelighed hvor teknologien hjælper os til at koble informaiton og fysiske objekter sammen - i situationen.
Tænk om teknologien kunne hjælpe mig (som videnarbejder) til at blive klogere i situationen - altså når jeg tænker, ser, skriver, spørger, søger. Vi er på vej. Men der er også langt igen.
By Bent Schou on
2/17/2011 4:12 AM
|
Re: Davenport, McKinsey og strategisk tilgang til vidensarbejde
Ja, faktisk kunne man jo godt tage hele konsekvensen af betragtningen omkring, at teknologien skal hjælpe vidensarbejdere i situationen (som et alternativ til retrospektiv arkivering af viden / eksplicitering): videndeling skal i større omfang baseres på handlingsorienteret aktivitetsteori, der er bedre til at håndtere problemer som læring.
en.wikipedia.org/wiki/Scandinavian_activity_theory#Learning_and_tacit_knowledge
Angående augmented reality så venter jeg stadig at finde en app, der virkelig bare spiller. Jeg har leget lidt med Layars til Android, men det spiller stadig ikke helt... Vi tænker en del over hvordan vi får geodata i spil på den bedste måde. Det ville være oplagt at bruge foursquare som inspiration til hvordan man kan "checke ind" på bestemte venues.
By Mikkel on
2/18/2011 2:49 AM
|